Как сообщить менеджеру проекта "НЕТ" о ползучести области

Ответ 1

Позвольте мне начать с того, что, если премьер-министр "прокрался в область ползучести", он очень плохой менеджер проекта.

Сказав это... это не ваша работа, чтобы сказать "нет" менеджеру проекта. Это ваша работа, чтобы гарантировать, что он знает и понимает затраты и риски изменения, которое он производит. Если премьер-министр настаивает на изменении области и не корректирует ничего другого в проекте, получите другую работу (потому что проект и/или компания обречены).

Ответ 2

Хорошее эмпирическое правило состоит в том, чтобы всегда отвечать: "Ладно. Что мы должны бросить, чтобы получить это к крайнему сроку?" и/или "Хорошо. Если мы переместим крайний срок на X, мы можем добавить это в."

Каждое изменение влияет на время завершения. Нет такой вещи, как задача с нулевым временем. Принуждение менеджера проекта к пониманию того, что качество, крайний срок или список функций будут страдать каждый раз, когда они вносят изменения, значительно повлияют на то, чтобы заставить их правильно подумать о ползучести области.

Ответ 3

Имея хорошую калькуляцию и дизайн объектов для того, что находится в сфере охвата, возвращаясь к ним и спрашивая, хотите ли они перенести дату или вырезать другие функции. Если последнее, какие функции уже не являются важными, которые еще не начаты?

Ответ 4

Самый простой способ сделать это - быть твердым и сказать им, что он будет влиять на дату выпуска, если вы включите дополнительную функцию (ы). В конечном итоге их задача заключается в том, чтобы отправить продукт вовремя, поэтому нижняя строка для них - "можем ли мы поместить это, не нарушая графика". Если ответ отрицательный, то любой руководитель проекта, стоящий на их зарплате, должен решительно встать на сторону развития, согласившись с недопустимой ползучей областью.

Ответ 5

Будьте честны

Объясните, что существует суровая зависимость между датой отправки, качеством и функциями. Скажите им, что если они хотят встретиться с датой корабля, качество будет страдать, если новая функция будет добавлена.

Ответ 6

Скорее всего, в то время как вы полагаете, что ваш менеджер проекта имеет "пагубную любовь к краду" в области "ползучести", когда они могут ", его перспектива, вероятно, отличается. Вероятно, более продуктивно убедиться, что вы понимаете его точку зрения.

Это, конечно, помимо передачи вашей собственной точки зрения, а именно последствий ползучести области. Вероятно, вам необходимо явно указать дополнительную работу в вашем плане разработки, оценить, как долго будет выполняться дополнительная работа, и объяснить, что это означает задержку или отбрасывание какой-либо другой функции.

Это работает, только если ваши оценки хороши. Это не работает, если вы выполняете дополнительную работу с книг, чтобы дополнительное время не было видно. В противном случае вы можете соответствовать крайнему сроку по другим причинам, таким как более тяжелая работа или повышение эффективности, и ваш менеджер проекта просто помнит, что ползучесть области не повлияла на дату доставки "в последний раз".

Ответ 7

Преследуя его, чтобы понять, как вы пытаетесь помочь ему сохранить свою работу (т.е. вы говорите ему правду.) Он, кажется, поставил на карту больше, чем вы, я полагаю.

Ответ 8

Если вы хотите добиться успеха в своей организации, вы захотите стать игроком в команде и должны стремиться продемонстрировать свою приверженность. Иногда это означает, что нужно добавить дополнительное время для получения нового предложения.

Однако вы с большей вероятностью будете соблюдать уважение, устанавливая жесткие ограничения на то, что можно разумно ожидать от вас. Один из способов сделать это - помочь менеджерам понять, что они не собираются улучшать продукт, участвуя в ползучести, но в долгосрочной перспективе они могут повредить продукт.

Ответ 9

Являются ли биты, которые заполняются в запросе проекта клиентом? Являются ли они ценными товарами для доставки?

Конечно, проблема с PM заключается в том, что они проникают в сферу действия и не делают их видимыми. Это серьезная проблема, и я бы поднял их напрямую и открыто.

Однако сфера охвата (в моей книге) вполне приемлема, если она по-прежнему отвечает требованиям бизнеса. Конечно, у вас есть крайние сроки, но что не так с гибкостью в том, что вы доставляете в этот крайний срок? Здесь важна видимость.

Ответ 10

Что-то, что сработало для меня в прошлом:

Я считаю, что если ваш руководитель проекта хочет проникнуть в функции, у них нет точного плана проекта. Сохраните свой собственный список задач с оценкой того, как долго каждая задача будет выполняться, упорядоченная по приоритету, - не нужно разрабатывать только текстовый документ или электронную таблицу. Если ваш руководитель проекта хочет добавить новую функцию, отправьте копию своего списка и спросите, куда вы должны вставить его в порядке приоритета.

Если руководитель проекта пытается договориться о ваших оценках времени, просто скажите: "Я сделаю все возможное, но я ничего не могу гарантировать".